Selasa, 12 Juni 2012

Konflik dan Kepemimpinan

Istilah konflik akan membawa suatu kesan dalam fikiran seseorang bahwa dalam hal tertentu terdapat suatu pertikaian, pertentangan antara beberapa orang atau kelompok orang-orang, tidak adanya kerja sama, perjuangan satu pihak untuk melawan pihak lainya, atau suatu proses yang berlawanan (opposition process).

Konflik dalam lesan semacam ini, walaupun kenyataanya ada yang bias terjadi dalam administrasi negara kita, tampaknya membuat banyak orang menghindarinya. Sebagian karena hal tersebut tidak sesuai dengan cita-cita adanya keselarasan, keseimbangan dan keserasian. Sebagian lainya, banyak orang tidak mau berkonflik dengan orang lain, kerena konflik meninbulkan banyak musuh. Tetapi bagaimana kalau suatu ketika konflik itu timbul dalam kantor organisasi, atau departemen tempat kita bekerja? Di sinilah relevansinya fungsi seorang pemimpin untuk bisa mengatasi konflik yang tidak di senangi tetapi bisa timbul sewaktu-waktu.

Sebagaimana disadari bersama bahwa dalam diri seseorang biasanya terdapat hal-hal berikut ini:
1)  Sejumlah kebutuhan dan peranan yang bersaing.
2) Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan.
3) Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bias terjadi di antara dorongan dan tujuan.
4) Terdapatnya baik aspek-aspek yang positif dan negative yang menghalangi tujuan-tujuan yang di inginkan.

Hal-hal yang di sebutkan di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkunganya acapkali menimbulkan konflik. Kalau konflik di biarkan, maka akan menimbulkan keadaan yang tidak menyenangkan. Walaupun pada hakikatnya konflik bersumber dari kepentingan seseorang yang bergesek dengan kepentingan orang lain, akan tetapi konflik antar kelompok tidak bisa di hindari.

Pendeknya sutu konflik bisa terjadi manakala suatu kelompok atau seseorang dalam usahanya mencapai tujuannya secara relatif terhalang oleh pencapaian tujuan kelompok atau orang lain. Dengan demikian, kepentingan seseorang atau kelompok tersebut terasa terhalang oleh kepentingan orang atau kelompok lain.

KONFLIK ANTAR PRIBADI
Selain konflik yang terjadi dalam diri seseorang, konflik dapat pula terjadi antarpribadi. Konflik antarpribadi ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan memengaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Konflik antarpribadi terjadi jika dua orang atau lebih berinteraksi satu sama lain dalam melaksanakan pekerjaan. Joe Kelly mencatat, bahwa situasi konflik yang tidak bisa dihindari adalah keadaan-keadaan seperti ini: paling sedikit dua orang yang mempunyai pandangan-pandangan yang tidak bisa disatukan, orang-orang yang tidak bisa bertoleransi dari sesuatu yang bermakna ganda, seseorang yang mengabaikan kenikmatan dari indahnya bayang-bayang kelabu, dan seseorang yang dengan cepatnya suka menarik suatu konklusi.

Salah satu kerangka yang semakin terkenal untuk menganalisis dinamika interaksi antara diri seseorang dengan orang lain ialah Johari Window. Model ini dapat pula digunakan untuk menganalisis konflik antarpribadi. Gambar 1 menunjukkan bahwa model tersebut dapat membantu mengidentifikasikan beberapa gaya antarpribadi, karakteristik dan hasil-hasil dari gaya tersebut, dan saran-saran mengenai cara untuk mengartikan suatu konflik yang dapat berkembang di antara diri sendiri dan orang lain. Dinamakan dengan istilah Johari, karena model ini dikembangkan oleh Josep Luft dan Harry Ingham. Dari kedua nama ini disingkat menjadi Johari.

Seseorang mengetahui orang lain
Seseorang tidak mengetahui orang lain
Seseorang Tahu tentang Dirinya
Diri Terbuka
Diri Tertutup
Seseorang tidak Mengetahui tentang dirinya
Buta Diri
Tidak Menemukan Diri

Dalam istilah yang sederhana, diri (self) dapat diartikan sebagai “aku” dan orang lain dapat pula diartikan sebagai “kamu” dalam interaksi antara dua orang. Ada hal-hal tertentu yang diketahui seseorang tentang dirinya dan hal-hal tertentu yang tidak diketahui. Ada pula hal-hal tertentu yang diketahui seseorang tentang orang lain dan hal-hal tertentu yang tidak diketahui mengenai orang lain tersebut. Berikut ini ringkasan empat sel dari Johari Window.

1) Membuka diri (Open Self). Dalam bentuk interaksi ini seseorang mengetahui tentang dirinya dan tentang diri orang lain. Dalam hal ini pada umumnya terdapat keterbukaan, kerja sama dan sedikit alasan untuk menjadi bertahan. Bentuk hubungan antarpribadi seperti ini akan cenderung menyebabkan sedikit (kalau ada) konflik antarpribadi.

2) Menutup diri (Hidden Self). Dalam situasi seperti ini seseorang mengerti dan memahami dirinya sendiri akan tetapi tidak mengetahui tentang diri orang lain. Hasilnya ialah orang tersebut akan tetap menutup diri dari orang lain, karena rasa takut bagaimana kalau orang lain itu bereaksi. Seseorang akan menutup perasaan atau sikapnya secara rahasia dan tidak akan membukanya kepada orang lain. Hal semacam ini merupakan potensi timbulnya situasi konflik antarpribadi.

3) Membutakan diri (Blind Self). Dalam situasi ini seseorang mengetahui diri orang lain tetapi tidak mengetahui dirinya sendiri. Orang ini kemungkinan tidak berniat menyakiti orang lain, dan sebenarnya orang lain dapat pula memberitahukan kepadanya akan tetapi takut kalau menyinggung perasaannya. Sebagaimana diri yang tertutup di atas, maka situasi seperti ini merupakan potensi timbulnya situasi konflik antarpribadi.

4) Tidak menemukan diri (Undiscovered Self). Situasi seperti ini merupakan potensi situasi yang paling eksplosif. Seseorang tidak mengetahui dirinya dan juga tidak mengetahui diri orang lain. Dengan kata lain, selalu terdapat salah pengertian (misunderstanding), dan konflik antarpribadi sudah hampir dipastikan merupakan hasil interaksinya.

Walaupun pada hakikatnya Johari Window hanya memberikan penjelasan terhadap kemungkinan macam gaya interaksi antarpribadi, namun hal tersebut juga bermanfaat untuk menganalisis kemungkinan-kemungkinan timbulnya situasi konflik. Suatu contoh, cara untuk mengurangi dan kemungkinan menghilangkan sikap seseorang yang menutup diri ialah misalnya dengan melalui suatu proses menghormati dan membuka diri orang tersebut, sehingga sikap terbukanya makin bertambah. Dengan cara menjadikan dirinya lebih mempercayai orang lain dan membuka informasi mengenai dirinya, maka potensi konflik akan berkurang.

STRATEGI PEMECAHAN KONFLIK ANTAR PRIBADI
Banyak cara untuk memecahkan persoalan-persoalan konflik antarpribadi ini, misalnya membuka diri, menerima umpan balik, menaruh percaya pada orang lain, atau tidak menutup diri mengenai informasi dirinya. Selain cara-cara yang disebutkan tadi, maka ada beberapa cara yang merupakan strategi dasar. Strategi dasar ini menurut hasilnya dapat disebut : sama-sama merugi (lose-lose), kalah menang (win-lose), dan sama-sama beruntung (win-win).

Sama-sama merugi (lose-lose), pendekatan sama-sama merugi untuk mengatasi konflik antarpribadi ini ialah bahwa kedua pihak yang sedang konflik merugi atau sama-sama kehilangan. Pendekatan ini dapat dilakukan dengan beberapa bentuk. Pertama, ialah pendekatan yang amat popuper yakni kompromi atau mengambil jalan tengah dari persoalan yang dipertengkarkan. Kedua ialah memberikan pehatian salah satu dari pihak-pihak yang konflik. Cara ini seringkali dinamakan memakai wasit dari pihak ketiga. Cara yang terakhir ialah menggunakan peraturan yang ada untuk memecahkan persoalan yang menjadikan konflik tersebut mau berlindung pada peraturan-peraturan birokrasi. Dalam empat cara pendekatan ini pada hakikatnya kedua pihak yang konflik tersebut sama-sama merugi.

Kalah-menang (win-lose), strategi ini adalah suatu cara yang biasa digunakan untuk memecahkan konflik di masyarakat Amerika. Dalam suatu kebudayaan yang bersaing, sebagaimana yang terjadi di Amerika, satu pihak yang sedang dalam situasi konflik akan berusaha untuk memaksakan kekuatannya untuk menang, dan mengalahkan pihak lain. Berikut ini adalah ringkasan ciri-ciri dari situasi kalah-menang ini:
1)Terdapat perbedaan yang jelas antara “kami-mereka” diantara pihak-pihak yang konflik;
2)Pihak-pihak yang konflik langsung saling mengerahkan energinya untuk menciptakan suatu suasana kemenangan dan kekalahan;
3)Pihak-pihak yang konflik melihat persoalan dari pandangannya masing-masing;
4)Penekanan yang diutamakan ialah pada pemecahan persoalan, bukannya untuk pencapaian tujuan, cita-cita, atau haluan;
5)Konflik bersifat pribadi dan penilaian (personalized and judgemental);
6)Tidak terdapat perbedaan dari proses kegiatan pemecahan konflik dari kelompok lainnya, maupun kegiatan-kegiatan dari suatu sekuen yang terencana; dan
7)Pihak-pihak yang konflik seringkali menggunakan pandangan jalan pintas dari persoalan-persoalan yang ada.

Suatu contoh tentang kalah-menang dapat dijumpai dalam hubungan atasan-bawahan, perselisihan antara pejabat lini dan pejabat staf, hubungan antara serikat buruh-majikan, dan banyak situasi konflik yang terjadi pada organisasi-organisasi zaman sekarang. Strategi kalah-menang dapat mempunyai akibat-akibat yang bersifat fungsional maupun yang tidak fungsional. Dikatakan fungsional karena menciptakan suatu dorongan yang bersaing untuk menang, dan dapat mengakibatkan terjadinya kesetiakawanan dan semangat kebersamaan diantara orang-orang atau kelompok yang sedang berselisih. Adapun dikatakan tidak fungsional karena strategi kalah-menang ini tidak memedulikan pemecahan-pemecahan lainnya seperti kerja sama, persetujuan bersama akan hasilnya. Selain itu terdapat pula suatu tekanan untuk bersesuaian terhadap persoalan yang dipermasalahkan, dan hubungan kekuasaan yang sangat berstruktur cenderung akan timbul dengan cepat.

Persoalan yang amat besar dari strategi kalah-menang adalah dengan strategi kalah-menang seseorang selalu mendapatkan kekalahan. Orang-orang yang menderita kekalahan ini mungkin mereka akan mempelajari sesuatu yang terjadi dalam proses kalah-menang tadi, dan pihak yang merasa kalah tersebut mempunyai rasa dendam dan ingin membalas dendamnya. Suatu strategi yang barangkali amat sehat ialah memberi kemungkinan kedua pihak tersebut untuk menang.

Menang-menang (win-win), strategi pemecahan konflik menang-menang ini barangkali sesuai dengan keinginan-keinginan manusia dan organisasi. Energi dan kreativitas lebih banyak ditujukan untuk memecahkan masalah-masalah dibandingkan dengan untuk mengalahkan pihak lain. Strategi ini banyak mengambil aspek-aspek kebaikan dari strategi kalah-menang yang fungsional, dan membuang aspek yang negatif dari yang tidak berfungsional. Kedua pihak yang berkonflik bisa dipertemukan dalam satu titik musyawarah, dan keduanya pun menerima suatu penghargaan yang sama. Alan C. Filley menyatakan bahwa strategi keputusan menang-menang ini dihubungkan dengan pertimbangan-pertimbangan yang lebih baik, pengalaman-pengalaman organisasi yang menguntungkan, dan lebih banyak menawarkan cara musyawarah yang menyenangkan.

Contoh yang mengesankan dari strategi menang-menang ini pernah diberikan oleh Nabi Muhammad SAW., sebelum beliau diangkat oleh Allah sebagai rasul dan nabi. Ketika itu kepala-kepala suku Quraisy berselisih tentang siapakah yang paling patut memindahkan batu hitam (Hajar Aswad) ke tempatnya semula. Semua kepala suku merasa berhak untuk memindahkan. Perselisihan ini mencapai puncaknya, hampir saja terjadi peperangan diantara suku-suku tersebut. Untung peperangan itu bisa dicegah, dengan dimintainya Muhammad, seorang pemuda terpercaya (Al-Amin), untuk mengatasi konflik tersebut. Cara yang dilakukan Muhammad ialah membeberkan surbannya, kemudian kepala-kepala suku tersebut dimintanya untuk memegang tepi kain surban tersebut. Setelah itu Muhammad menaruh batu tersebut di atas surban. Sesampai di tempat, batu hitam tersebut diambil Muhammad dan ditaruhkan olehnya. Sampai di sini perselisihan dan konflik diantara suku-suku tersebut hilang. Mereka merasa sama-sama menang, dapat memindahkan batu tersebut ke tempatnya.

KONFLIK ORGANISASI
Konflik organisasi ini sebenarnya adalah konflik antarpribadi dan konflik dalam pribadi yang mengambil tempat dalam suatu organisasi tertentu. Namun demikian konflik ini akan mencoba melihat dalam hubungannya dengan tatanan organisasi yang bersendikan orang-orang yang bekerjasama untuk mencapai suatu tujuan bersama.

Individu-individu dalam organisasi mempunyai banyak persoalan yang menjadikan mereka konflik. Umumnya konflik tersebut memaksakan mereka karena tugas-tugas yang dibebankan oleh organisasi. Suatu contoh berikut ini menunjukkan sumber potensi dari timbulnya konflik.

Manajer menghendaki produksi ditingkatkan, karyawan meminta diberikannya banyak perhatian kepadanya. Pembeli meminta pelayanan secara tepat, manajer-manajer lainnya meminta adanya jadwal penundaan, konsultan menyarankan perubahan, karyawan menolak perubahan tersebut. Buku pedoman menyarankan kalau bekerja sesuai dengan formulanya, tetapi para staf menyatakan buku tersebut tidak bisa dikerjakan. Demikian seterusnya banyak contoh terjadi dalam organisasi yang menunjukkan adanya sumber-sumber yang potensial untuk timbulnya konflik.

Secara konsepsial, ada empat sumber dari konflik organisasi itu, yakni:
1)Suatu situasi yang tidak menunjukkan keseimbangan tujuan-tujuan yang ingin dicapai;
2)Terdapatnya sarana-sarana yang tidak seimbang, atau timbulnya proses alokasi sumber-sumber yang tidak seimbang;
3)Terdapatnya suatu persoalan status yang tidak selaras; dan
4)Timbulnya persepsi yang berbeda.

Dalam teori organisasi klasik, terdapat empat struktur yang seringkali menjadi tempat terjadinya konflik. Empat struktur itu dijelaskan berikut ini:
1)Konflik Hierarki: Pada berbagai macam tingkat hierarki dalam organisasi, terdapat kemungkinan timbulnya konflik. Dewan direktur barangkali bisa konflik dan berselisih paham dengan direktur-direktur lainnya, pimpinan-pimpinan tingkat tengah, para pengawas dan atau dengan kepala bagian kepegawaian. Demikian pula ada kemungkinan timbul konflik secara umum antara pimpinan dan karyawannya.

2)Konflik Fungsional: Terdapat kemungkinan terjadi konflik fungsional diantara berbagai bagian organisasi yang mempunyai fungsi-fungsi tertentu. Konflik diantara bagian produksi dengan bagian pemasaran merupakan contoh klasik dari konflik fungsional ini.

3)Konflik Lini – Staf: Terjadi kemungkinan pula konflik antara pejabat-pejabat lini dan staf. Konflik semacam ini timbul ketika pejabat-pejabat staf tidak memiliki otoritas formal atas pejabat-pejabat lini.

4)Konflik Formal – Informal: Terdapat pula kemungkinan konflik antara satuan-satuan organisasi formal dan informal. Suatu contoh bila terjadi pelaksanaan ketentuan-ketentuan organisasi informal tidak seimbang dengan pelaksanaan ketentuan-ketentuan organisasi yang formal.

Dalam prinsip-prinsip organisasi modern seperti dalam struktur matriks, terdapat pula suatu kemungkinan terjadinya konflik antara pimpinan proyek dengan pimpinan matriks. Pimpinan proyek merasakan kurang mempunyai otoritas tetapi mempunyai tanggung jawab yang besar. Demikian pula pimpinan matriks secara struktural mempunyai fungsi dan otoritas atas pimpinan proyek. Sehingga dari gambaran seperti ini akan timbul suatu konflik diantara pimpinan-pimpinan dalam organisasi matriks tersebut.

Konflik dalam suatu organisasi seharusnya dapat digunakan untuk mencapai suatu tujuan yang sehat. Dengan kata lain, timbulnya konflik dalam organisasi haruslah dipandang sebagai suatu gejala organisasi yang sehat. Dengan demikian, setiap konflik yang timbul akan dapat diatasi dengan semangat kerjasama untuk mencapai tujuan bersama.

STRATEGI PEMECAHAN KONFLIK DALAM ORGANISASI
Secara tradisional, pendekatan konflik dalam organisasi dapat dilakukan secara sederhana dan optimistik. Pendekatan tesebut dapat didasarkan atas asumsi-asumsi berikut ini:
1)Konflik pasti dapat dihindari;
2)Konflik timbul karena ada pemainnya yang menyebabkan terjadinya konflik tersebut;
3)Bentuk otoritas yang legalistik seperti “penyelesaian lewat saluran formal” sangat ditekankan; dan
4)Kambing hitam diterima sebagai suatu yang tidak bisa dihindari

Kalau asumsi-asumsi tersebut diterima, maka cara mengatasi konflik dalam suatu organisasi dapat didasarkan atas asumsi-asumsi tersebut. Kalau konflik secara pasti dapat dihindari, maka kita yakin bahwa apapun bentuk, wujud, dan gaya konflik tersebut pastilah akan ada jalan untuk mengatasinya. Dengan demikian, tidak ada konflik organisasi yang tajam, berlarut-larut, dan berkepanjangan. Bangsa Indonesia mempunyai prinsip musyawarah, mengapa tidak dipakai untuk mengatasi konflik. Dengan musyawarah, konflik yang betapapun beratnya akan terselesaikan. Asalkan kedua pihak menyadari asumsi pertama di atas.

Asumsi kedua menyatakan bahwa konflik ada yang menimbulkan. Cara mengatasinya dicari terlebih dahulu siapa yang meniupkan api perselisihan yang menimbulkan konflik tersebut. Kalau sumber ini sudah ditemukan lalu dipadamkan. Dengan demikian, api tidak akan berkobar. Sekali lagi musyawarah perlu ditekankan untuk mempertemukan pemain-pemain konflik ini.

Asumsi ketiga bersifat birokratis dan legalistis. Jika penyebab konflik karena prosedur yang legalistis dan menekankan pada formalitas organisasi, maka cara-cara ini perlu mendapat perhatian untuk diperbaiki. Cara-cara yang menekankan pada struktural dan formalitas, akan sedikit banyak menelantarkan cara-cara yang manusiawi. Jika cara-cara manusiawi sudah tidak mendapat perhatian dalam organisasi, konflik akan timbul. Untuk itu, cara menghilangkan konflik dengan cara meninjau kembali cara-cara yang dilakukan dalam organisasi. Organisasi yang masih mengutamakan pada jalur hubungan struktural dan menekankan banyak pada formalitas tampaknya sudah banyak ditinggalkan oleh teori-teori organisasi modern. Sebagai gantinya sekarang banyak dikenalkan hubungan-hubungan yang menekankan pada manusiawinya. Atau dengan kata lain pendekatan organisasi tidak lagi menekankan pada impersonal relationship, melainkan diutamakan personal relationship.

Asumsi keempat menyatakan bahwa jika kambing hitam diterima sebagai suatu kenyataan yang menimbulkan terjadinya konflik, maka dengan sendirinya kambing hitam itu harus disembelih. Artinya dicari kambing hitam tersebut, dan kalau sudah ditemukan maka didamaikan. Ditanya kambingnya, apa kurang rumputnya atau karena kandangnya sempit sehingga dia mengembik terus-menerus. Diajaklah kambing-kambing yang bulunya hitam itu musyawarah. Sehingga akan jernih persoalannya kalau ada musyawarah antara kambing-kambing tersebut.

Pendekatan lain yang disarankan oleh Louis Pondy dalam mengatasi konflik organisasi, antara lain meliputi tiga pendekatan berikut ini.
1)  Pendekatan tawar-menawar (Bargaining approach)
Pendekatan ini dalam cara-cara yang dilakkan oleh bangsa Indonesia ialah dengan musyawarah seperti yang dikemukakan di atas. Model pendekatan ini sebenarnya untuk mengatasi konflik organisasi yang memperselisihkan tuntutan-tuntutan alokasi dana yang terbatas. Strategi yang dipakai untuk mengatasi konflik seperti ini ialah “bargaining” di sekitar usaha-usaha untuk menaikkan memusatnya dana-dana yang tersedia dan menekankan pada tuntutan-tuntutan dari beberapa unit yang saling bersaing untuk mendapatkan dana-dana tersebut.

2)  Pendekatan Birokratis
Pendekatan ini digunakan untuk mengatasi konflik yang terjadi karena persoalan-persoalan hierarki baik vertikal, horizontal, maupun hubungan-hubungan otoritas dalam susunan hierarki organisasi. Konflik ini terjadi, karena pimpinan atau atasan akan melakukan kontrol terhadap bawahan, dan bawahan tersebut menolak kontrolnya. Strategi untuk mengatasi konflik seperti ini ialah mengganti aturan-aturan birokrasi yang impersonal dengan cara-cara kontrol yang personal.

3)  Pendekatan Sistem
Kalau pendekatan bargaining menekankan pada maslah persaingan antara beberapa unit organisasi, dan pendekatan birokrasi menekankan pada kesulitannya melakukan kontrol, maka pendekatan sistem ini menekankan pada kesulitan dalam mengatasi persoalan-persoalan koordinasi. Pendekatan sistem ini secara utama untuk menyelesaikan hubungan yang berisi horizontal antara beberapa fungsi-fungsi dalam suatu organisasi. Strategi yang dipakai untuk menyelesaikan konflik dari persoalan ini dapat dikemukakan atas dua strategi utama berikut ini:
a)Dikurangi perbedaan yang mencolok dari tujuan-tujuan yang ingin dicapai dengan cara menyempurnakan insentif atau dengan cara seleksi yang tepat, latihan jabatan atau memperbaiki prosedur kerja;
b)Dikurangi ketergantungan fungsional antara beberapa satuan organisasi, dengan cara mengurangi tekanan-tekanan dan bermusyawarah, atau dengan mengendorkan beberapa skedul.

Pendekatan-pendekatan yang dikemukakan di atas memberikan suatu dasar bagi pimpinan organisasi untuk mengatasi konflik yang bisa terjadi sewaktu-waktu dalam organisasi. Strategi-strategi lain yang dapat digunakan untuk mengatasi konflik secara praktis antara lain dikemukakan oleh Kilman dan Thomas sebagai berikut:
1)Pahami atau alami konflik-konflik yang tidak dapat diterima;
2)Selidiki sumber-sumber konflik; dan
3)Tentukan cara untuk mengatasi atau intervensi.

Adapun cara intervensi terhadap konflik dapat dilakukan dengan berbagai macam bentuk. Joseph Litterer mengemukakan tiga dasar strategi intervensi terhadap konflik antara lain:
1)Ciptakan batas diantara pihak-pihak yann konflik. Contoh yang klasik dari strategi ini terjadi di restoran antara juru masak dengan pelayan. Untuk mengurangi konflik antara keduanya, maka ditetapkan adanya pembatas yakni semua pelayan diminta memberikan slip pesanan dari pembeli kepada kepala juru masak. Slip pesanan tersebut diletakkan pada tempat tertentu dengan urut. Pesanan itu kemudian disampaikan oleh kepala juru masak kepada para juru masak. Dengan cara tersebut ternyata bisa mengurangi konflik yang timbul antara pelayan yang mengantarkan pesanan kepada pembeli, dengan juru masak yang memasak makanan yang dipesan. Tempat tertentu untuk meletakkan kartu atau slip pesanan tersebut dinamakan pembatas.

2)Membantu pihak-pihak yang konflik untuk mengembangkan suatu cara yang lebih baik dengan melihat ke dalam diri masing-masing dan bagaimana dirinya dapat mempengaruhi orang lain. Dengan demikian, kalau dirasakan bahwa dengan konflik dapat mengakibatkan kesusahan pada pihak lain, mengapa harus memperpanjang konflik tersebut.

3)Menata kembali struktur organisasi, sehingga konflik bisa dihindarkan. Strategi ini digunakan kalau struktur yang ada merupakan sumber terjadinya konflik. Misalnya strultur yang ada menyebabkan prosedur kerja terlalu berlarut-larut sehingga menyulitkan pihak-pihak lain. Ketidakpuasan pihak lain ini akan memudahkan timbulnya konflik.

Demikianlah beberapa tambahan cara-cara intervensi terhadap konflik, dalam organisasi. Selain usaha untuk mengurangi konflik, pendekatan cara baru justru memanfaatkan adanya konflik untuk mencapai tujuan organisasi dan meningkatkan semangat kerja. Sebagaimana dikatakan oleh Louis Pondy, bahwa konflik tidak seluruhnya jelek atau baik, tetapi ia seharusnya dievaluasi dalam hubungannya dengan fungsi-fungsi individu dan organisasi. Secara umum memang konflik dapat menimbulkan tekanan, akan tetapi kadang-kadang konflik dapat mengakibatkan inovasi perubahan. Konflik dapat menambah semangat orang-orang untuk beraktivitas. Oleh karenanya, konflik sebaiknya diselesaikan secara baik, bukannya dilawan.

Sumber: Miftah Toha. 2010. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rajawali Pers.

Bacaan yang Mungkin Terkait:

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar